管理是对可能性的热爱，管理者要有闯进未知的勇气

给自己闯进未知的勇气和底气，

从“思维-行为-技能-心态“四个维度上提升自己，

培养身为一位领导者，

在不确定性危机中的应对能力！

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编者按

当新世界替代旧世界的时候，会产生一个动荡渐增的区域，它是关键决策区，是破坏发生之地，但同时也是一个充满希望和梦想的区域。无论是什么，现存的东西都将被取代，这是变化的一个基本规律。而我们需要做的是，让自己成为新世界中一位胜任的管理者，以至于感觉不到工作压力，并把这当成目标。

正文字数丨4117字

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文章来源：公众号“领教工坊”

一、增长、不确定性和创造性破坏

混乱之时，最重要的事情之一就是弄清楚发生了什么。单单有知识还不够，更不用说只有信息和数据了。如果对正在发生之事及其意味着什么缺乏深刻的理解，那是不可能以正确的方式做事的。

这并不意味着我们必须掌握所有的细节。重要的是要了解事件的基本模式。假如你熟悉基本的模式（见图1），依靠大量的事实和数据以及信息与活动，识别转型变革并不是一件难事。

▲图1   21世纪巨变之模式

巨变的模型是两条重叠的S形曲线。它们都呈S形，这是因为它们体现的是成长的轨迹，除了在某些商学院和经济理论中有所描述之外，这种线性增长过程其实并不存在。

如图1所示，黑色曲线代表我所谓的“旧世界”。它代表了我们现有的基础，它可追溯到久远的过去。灰色曲线表示“新世界”和未来世界的基础。

在两条曲线之间，我们会看到一个动荡渐增的区域，因为新世界正在取代旧世界。这里是关键决策区，它是破坏发生之地。在这里，旧世界开始消退，新世界初见端倪。

让导航和管理变得很棘手的难题正是出现在此区域。之前它们从来不会自我呈现，至少不会这样极端。以前的关键资源变得毫无意义，它们不得不被替换，或被重新创造出来。

为了找到答案，我们的反思会围绕旧方法展开，虽然它们正变得越来越没有用处，但我们会下意识地紧抓着它们不放。这些旧方法从一开始就是麻烦制造者。此外，关键问题在于：“黑色曲线”业务的人才是否还能对“灰色曲线”业务有所贡献，而且突然之间，你拥有的最优秀的人才在将来是否还能为你所用也值得怀疑了。

这个转变和重新部署的区域是一个黑箱：这就是在控制论中所谓你无法窥视的“系统”，对于它的运行情况，你一无所知，并且它会不断地产生你设想不到的新东西，更别说预测了，这是一个破坏区域。

这是一个不确定的区域，但也是一个充满希望和梦想的区域。理性与感性会在这里冲撞，存在无法解决的利益冲突，而且情况极为复杂。

我们缺乏与这些事物打交道的经验，因为大多数人之前从来没有目睹过这种破坏。以前被证实有效的思维方式、工具和方法现在反而成了阻碍，而非帮助，甚至经验也因此变得有害。仅此一点就把一切都给打乱了。

01  驶向未知的世界

无论是什么，现存的东西都将被取代，这是变化的一个基本规律。这一规律极少有例外，包括自然法则和一些基本原则在内。在某一时刻，代表旧事物的黑色曲线会终结，且会被代表新事物的灰色曲线所取代。不是因为旧事物变得更糟，而是因为新事物更好。

一旦你掌握了整体情况，回顾往事，你就会知道模型会是什么样子。然后，你也会知道在任何给定的时刻什么才是正确的决定，然而，处在当下（见图2），不了解这个模型的任何知识，你就会使用传统的管理和导航仪器时自动读取错误的信号，而由于你的思维是一种传统的框架，你永远不会注意到它是错的。

▲图2   当下：进入未知的世界

在当今世界，尽管我们完全注意到了灰色曲线，而且认真考虑过它，我们的旧罗盘却警告我们不要走那条路。信号告诉我们的是要继续沿着黑色曲线前进，但当我们的旧系统发出警报时，已经太晚了。

02  需要三项而非一项战略

正如彼得·德鲁克所言，但是，创造新东西的能力还必须内置于组织才行。因此，这一模型让我们认识到，还有另外一件重要的事情。

我们需要的第一项战略就是尽可能长时间地利用黑色曲线的优势。

我们需要的第二项战略就是及时确立灰色曲线，在我们需要它时能够得到它。

我们需要的第三项战略就是实现从黑色曲线向灰色曲线的转移。

这不仅是我们需要的三项不同的战略，而且是三种不同的管理和治理方法的应用。此时，我们在何处需要真正的领袖及其必定需要什么也变得非常明显。当所有的迹象似乎表明我们应该停留在过去时，领导者需要具有闯进一个未知未来的勇气。

在组织存续的过程中，有些企业把握住了几次变革，但主要是通过使变革发生而做到的，比如西门子、博世和通用电气，但柯达不在此列。比如，当替代的数字化技术出现时，没有什么比在照相行业拥有世界上最优秀的化学家更没有用的了。

▲伊士曼柯达公司Kodak

世界上最大的影像产品及相关服务的生产和供应商

柯达拥有的技术顶尖人物的知识曾被视为最宝贵的资产，实际上，这项宝贵资产相当于一夜之间变得一文不值。更糟糕的是，除了原先的技术变得“无用”之外，这些人还强烈地排斥数字化。

二、在未知环境中，找到路

根据目前已经发生的情况判断，21世纪的巨变可能比以前的社会变革带来更大和更深刻的变化。目前的转变是全球性的。越来越多的体系会比以往任何时候更加紧密地联系在一起，转变的步伐不再有什么先例可寻。诸如巨变（mega-change）这种以前表示变化的最大量级已不足以描述新变化的规模。

正如存在可替换的模式一样，成功的公司和组织所坚持的战略方针亦如此：勇立变革的潮头。它们会积极地促使变革的发生，而不是等待它们袭来。它们会利用这一残酷无情的商业法则（不仅仅是商业法则），开拓新的业务领域，而非逆流而行。它们提倡首创精神，并制定相应的规则。因此，对它们来说，变革不是必须要做的事，而是它们想要变革。

组织自身决定要发生什么，而不是随波逐流。通过自身的蜕变，并突破自身的限制，实际上是自己取代了自己。如果我们不这样做，其他人也会这样做。无论如何它都会发生，这就是它们的准则。

有助于应对变化和复杂性的一种方法是借助与任务直接相关的指示来管理。它经常被人混淆为命令式的行为，因为在外部人看来二者是类似的。但在现实中，它与发号施令截然不同。它是在信息和通信基础上的柔性管理，即通过指示来管理。

如果目前的情况是某人所熟悉的，那么，按照传统的管理，按照顺序依次做事就好了。在这种情况下，你可以将“做什么”和“如何做”留给员工决定。但是，如果处在新情形下，而且新形势不断地快速变化，你就不能指望员工自动做出正确的事。所以，你需要积极地向他发出指示。

从汽车或智能手机的导航系统最容易看到此方法的不同与益处。来到一个陌生的城市，我们可以用它们给自己指路，既有视频方式的地图，又有音频的指示。“直行900英尺，然后在路口左转；到第二个路口右转，行300英尺后再右转，驶入车道……”

尽管措辞差不多，但这样的指令不是通常意义上的命令。它们是为了有效地完成任务而建议遵从的信息片断集。

在此例中，我所说的是对某个具体的人完成具体任务所给予的具体帮助。机场的标示系统具有类似的功能，设计它们的目的是为既不认识其他人又不知道自己目的地在哪里的无数乘客提供导向服务的。不管你从哪个位置开始，你都会被实时更新的信息引导到正确的地方。

这样的系统能使人在新的不确定条件下做出正确的事情。

指示和信号为我们在不熟悉的环境中采取行动提供了向导，防止我们紧张、焦虑，并带来确定性的信息，即使在未知的环境中，我们也能找到路。

三、对局限性的处理

在目前的社会，管理能力已成为每个人找工作的必备条件之一。然而，正确而良好的管理的起点始终是你自己。有能力管好自己是有能力管理他人的关键性先决条件。

在变革时代，机会尤其会留给一直在进行自我完善的人。复杂性的社会将依据自身可靠运行所能达到的程度来衡量自身的成功。

如此说来，从旧世界到新世界的转型将会导致分界线的根本转变。哪些边界（如果有的话）将保持不变以及其中的哪些将彻底消失，实在难以预料。这就是为什么探索比分析更重要，测试比规划更重要，搜索比发现更重要，试探法比算法更重要。

变革时代的航行也意味着要把目光投向当前的边界之外，测定新的航向和坐标。

例如，18世纪初，没有什么比确定经度更重要的了。因为当时纬度能够正确确定，而经度无法确定，由于缺乏方向定位而发生过无数次航运灾难。不管是因为看到了英国女王悬赏的天文数字般的奖金，还是希望赢得名声和荣誉，当时包括艾萨克·牛顿（Isaac Newton）在内的所有学者都在努力寻找在公海上准确确定经度的方法，但他们都失败了……

▲约翰·哈里森，英国钟表匠

又过了40年的时间，约翰·哈里森（John Harrison）最终解决了这个问题，他是林肯郡的一位普通工匠，就职业而言，他是木匠；从爱好方面看，他是制作时钟的人。然而，他却因为这项成就遭受到猛烈的抨击。但哈里森为导航员开启了一个新的地理世界，因此也开启了一个充满希望的新世界。

转型变化改变了感知的局限性。它们改变了我们所了解的限制和边界的类别，即我们用来描述感知的语言的限制，以及对思想和行为的限制。这些变化也扩大了对所需业绩的限制，以及对可能业绩的限制。对于个人能力和决定这些能力的工作作风也常常如此。

我见过很多成功的企业家和经理人，他们在有生之年改变了工作方法，甚至往往连生活方式也做出了改变，而这并非是因为他们不得不这样做，而是因为他们想要如此。这是他们超越极限，向新海岸进发的方式之一。这代表着他们的领导能力。

你达到了极限，你必须决定是接受它还是不接受它。长期以来，我们在生活中感知到的极限成了我们工作方法和生活方式的限制，然而它们远没有达到对我们的绩效能力产生实际限制的程度。

四、富有激情的管理

我的朋友著名社会学家彼得·格罗斯（Peter Gross）曾经说过：“管理就是对可能性的热爱。”我觉得这一点非常重要。

它特别适合混乱的时代和新的目标。混乱始于新的机会，取代旧事物，生成新事物。依我之见，管理是组织的职责所在，而组织允许我们进行有效的管理，以把握机遇，并把机遇变成现实。

你的业绩越好，通常你就会越乐在其中。可能并非每天如此，但你往往会从中获取力量和自信，以便将来你能够越来越有效地应对更为艰巨的任务。

管理是组织的职责所在，而组织允许我们进行有效的管理，以把握机遇，并把机遇变成现实。

在完成任务的过程中，你会获得控制权，从而掌控局面。你的效率更高。甚至当你有大量的工作要做时，它也不会造成对你的生活产生消极影响的压力。

所以，需要重申的是：让自己成为新世界中一位胜任的管理者，以至于感觉不到工作压力，并把这当成你的目标。有效而专业地工作，以至于你可以承担更多且更为高级的任务，并因此有时间过上美好的生活。

享受你的工作是完成生命中可能是最重要之事的一种方式，它要比激励和金钱重要得多，正如“生命意义”概念的创始人维克托·弗兰克（Viktor Frank）所说的那样，这会让你发现自身存在的意义。

▲维克托·弗兰克，维也纳第三心理治疗学派

意义治疗与存在主义分析的创办人

对于管理者来说，我们可以再增加一个意义维度：通过为其他人创造机会，使其发现为我们社会的组织完成任务和存在于组织中的生命意义，从而找到个人行为的意义。

作者：弗雷德蒙德·马利克，欧洲著名的管理大师和管理教育家

来源：摘编自《转变：应对复杂新世界的思维方式》，机械工业出版社

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